Рентабельность проекта: формула и пример расчёта

Рентабельность проекта — это отношение прибыли проекта к выручке или затратам, выраженное в процентах. Базовая формула: прибыль разделить на выручку и умножить на 100%. В зависимости от того, какую прибыль подставить в числитель — валовую или чистую — и что взять в знаменатель — выручку или затраты, — получаются разные виды рентабельности. Каждый отвечает на свой вопрос, и ниже мы разберём все три основных на одном сквозном примере.

Рентабельность проекта = Прибыль ÷ Выручка × 100%

Что такое рентабельность проекта и зачем её считать

Прибыль по бюро «в целом» не показывает, какие контракты работают хорошо, а какие — плохо. Абсолютная прибыль по контракту тоже обманчива: крупный объект может приносить больше денег, но съедать непропорционально много ресурсов. Рентабельность приводит контракты разного масштаба к одной шкале — и только на этой шкале видно, куда стоит направлять людей, а какие типы объектов пора переоценивать. Как устроена экономика проектного бюро целиком — в гиде по кластеру.

Считать рентабельность полезно в трёх точках жизни контракта:

• При оценке, до подписания — плановая рентабельность из нормативной трудоёмкости и ставок: стоит ли вообще браться за объект по этой цене.
• В процессе работы — прогнозная рентабельность из фактических трудозатрат и оставшегося объёма: успеваем ли в экономику или уже нет.
• На закрытии — фактическая рентабельность: обратная связь для нормативов и ценообразования следующих объектов.

Если из трёх точек у вас есть только последняя, управлять уже нечем — можно лишь констатировать результат. Поэтому дальше мы разберём не только формулы, но и то, из каких данных они считаются.

Чем рентабельность отличается от маржи проекта

Эти показатели часто путают, но они отвечают на разные вопросы. Три термина, которые важно развести:

• Маржа — абсолютная величина в рублях: цена контракта минус его себестоимость. Отвечает на вопрос «сколько денег принёс контракт».
• Маржинальность — маржа, делённая на выручку. Считается по прямым (переменным) затратам и показывает запас контракта до разнесения накладных.
• Рентабельность — относительная величина в процентах: прибыль, делённая на выручку или затраты. В отличие от маржинальности, считается в том числе по полной себестоимости и чистой прибыли — то есть с учётом накладных, управленческих расходов и налогов. Отвечает на вопрос «насколько эффективно контракт превращает выручку в прибыль».

Пример. Контракт А принёс 2,1 млн ₽ прибыли при цене 12 млн ₽ — рентабельность 17,5%. Контракт Б принёс 3 млн ₽ при цене 25 млн ₽ — рентабельность 12%. По абсолютной марже Б выглядит лучше, но каждый рубль выручки контракта А работает в полтора раза эффективнее. Если у бюро ограничен главный ресурс — часы проектировщиков, — выгоднее наращивать долю объектов типа А.

Оба показателя нужны вместе: маржа — чтобы управлять конкретным контрактом в деньгах, рентабельность — чтобы сравнивать контракты и портфель между собой. Как считать и контролировать маржу в динамике — в отдельной статье про маржинальность проекта.

Формула рентабельности проекта: три основных варианта

На практике проектной организации достаточно трёх показателей. Они строятся по одной логике, но отличаются числителем и знаменателем. Два методических правила, общих для всех формул: выручку берём без НДС (НДС — не доход компании, а транзит в бюджет), а затраты — по единой методике для всех контрактов, иначе показатели нельзя будет сравнивать между собой.

1. Рентабельность по валовой прибыли

Валовая рентабельность = (Выручка − Прямые затраты) ÷ Выручка × 100%

Прямые затраты — это то, что однозначно относится к контракту: ФОТ проектировщиков по фактическим часам, страховые взносы на этот ФОТ, субподряд. Показатель отвечает на вопрос: «правильно ли назначена цена относительно прямой стоимости работ». Если валовая рентабельность низкая, никакая экономия на накладных контракт уже не спасёт.

2. Рентабельность по чистой прибыли

Рентабельность по чистой прибыли = Чистая прибыль ÷ Выручка × 100%

Чистая прибыль — это выручка минус полная себестоимость (прямые затраты плюс доля накладных и управленческих расходов) и минус налог на прибыль. Это самый честный показатель: он учитывает всё, включая аренду, административный персонал и часы ГИПа. Именно его имеют в виду, когда говорят «рентабельность проекта» без уточнений.

3. ROI — рентабельность вложений

ROI = (Доходы − Затраты) ÷ Затраты × 100%

Ключевое отличие ROI — в знаменателе стоят затраты, а не выручка. Показатель отвечает на вопрос «сколько прибыли приносит каждый вложенный рубль» и позволяет сравнить контракт с альтернативами: другим типом объектов, развитием нового направления или просто размещением денег. Из-за разного знаменателя ROI всегда выше рентабельности продаж при той же прибыли — сравнивать эти показатели между собой напрямую нельзя.

Виды рентабельности проекта: какой показатель когда использовать

• Валовая рентабельность — на этапе оценки и ценообразования: быстро проверить, оставляет ли цена контракта запас над прямой стоимостью работ.
• Рентабельность по полной себестоимости (прибыль до налога ÷ выручка) — для управленческого учёта: видно, выживает ли контракт после разнесения накладных и управленческих часов.
• Рентабельность по чистой прибыли — для итоговой оценки контракта и сравнения портфеля: что реально осталось компании.
• ROI — для решений «куда направить ресурсы»: сравнение контрактов и направлений между собой и с альтернативами.

Важно считать все показатели по одной методике для всех контрактов. Если по одному объекту накладные разнесены, а по другому — нет, сравнение теряет смысл.

Как рассчитать рентабельность проекта: пример по шагам

Возьмём типовой контракт проектной организации: проектирование офисного здания, стадии П и Р, срок — 8 месяцев, цена — 12 000 000 ₽ без НДС. Все цифры условные, но структура затрат — реальная для проектного бюро.

Прежде чем считать, проверьте, что есть исходные данные: цена и предмет контракта, фактические часы сотрудников с привязкой к этому объекту, ставки или оклады, договоры субподряда, сумма накладных расходов бюро за период и база их распределения. Если часы по проектам не учитываются, начать придётся именно с этого — без них любая «рентабельность контракта» будет оценкой на глаз.

Шаг 1. Собрать прямые затраты контракта

Основа прямых затрат в проектировании — часы людей. Их берут из табелей или системы учёта трудозатрат и умножают на ставки сотрудников:

• Прямой ФОТ: 5 625 часов × 800 ₽/час = 4 500 000 ₽;
• Страховые взносы (30% от ФОТ): 1 350 000 ₽;
• Субподряд (инженерные изыскания): 900 000 ₽.

Прямые затраты = 4 500 000 + 1 350 000 + 900 000 = 6 750 000 ₽

Как корректно собрать эту базу — какие часы относить на контракт, по каким ставкам считать, что делать с премиями — подробно разобрано в статье про себестоимость проектных работ.

Шаг 2. Посчитать валовую прибыль и валовую рентабельность

Валовая прибыль = 12 000 000 − 6 750 000 = 5 250 000 ₽

Валовая рентабельность = 5 250 000 ÷ 12 000 000 × 100% = 43,75%

Запас над прямыми затратами есть — цена назначена не в убыток. Но радоваться рано: накладные расходы ещё не учтены.

Шаг 3. Разнести накладные и получить полную себестоимость

Накладные (аренда, административный персонал, софт, связь) разносят на контракты по коэффициенту к прямому ФОТ. Допустим, по данным за прошлый год коэффициент накладных бюро — 0,6. Отдельно учитываем управленческие часы ГИПа и руководителей разделов, отнесённые на контракт:

• Доля накладных: 4 500 000 × 0,6 = 2 700 000 ₽;
• Управленческие часы: 450 000 ₽.

Полная себестоимость = 6 750 000 + 2 700 000 + 450 000 = 9 900 000 ₽

Прибыль до налога = 12 000 000 − 9 900 000 = 2 100 000 ₽

Рентабельность по полной себестоимости: 2 100 000 ÷ 12 000 000 × 100% = 17,5%. Обратите внимание, как накладные «съели» показатель: с 43,75% до 17,5%. Именно поэтому контракт нельзя оценивать только по валовой рентабельности.

Шаг 4. Посчитать чистую прибыль и рентабельность по ней

Вычитаем налог на прибыль — для примера возьмём ставку 20%, отнесённую на контракт пропорционально прибыли:

• Налог на прибыль: 2 100 000 × 20% = 420 000 ₽;
• Чистая прибыль: 2 100 000 − 420 000 = 1 680 000 ₽.

Рентабельность по чистой прибыли = 1 680 000 ÷ 12 000 000 × 100% = 14%

Шаг 5. Посчитать ROI

Теперь смотрим на тот же контракт глазами инвестора — прибыль относительно вложенных затрат:

ROI = (12 000 000 − 9 900 000) ÷ 9 900 000 × 100% ≈ 21,2%

По чистой прибыли: 1 680 000 ÷ 9 900 000 × 100% ≈ 17%. Важная оговорка: это доходность за срок контракта, а не за год. Наш контракт длится 8 месяцев, поэтому при сравнении с годовой доходностью альтернатив ROI нужно приводить к годовому выражению — с поправкой на то, что затраты и оплаты распределены по сроку неравномерно.

Шаг 6. Интерпретировать результат

Итоговая картина по контракту: валовая рентабельность — 43,75%, по полной себестоимости — 17,5%, по чистой прибыли — 14%, ROI — 21,2% до налога. Один контракт — четыре цифры, и каждая нужна для своего решения.

Сами по себе проценты мало что значат — их нужно с чем-то сравнить. Во-первых, с планом: если при оценке контракта закладывали 20% по полной себестоимости, а получили 17,5%, — надо понять, где потеряли: в переработанных часах, в выросших накладных или в бесплатных доработках. Во-вторых, с портфелем: если у однотипных объектов рентабельность стабильно выше, этот контракт — кандидат на разбор. В-третьих, с динамикой по ходу проекта: те же 5 625 часов могли быть потрачены при готовности 100%, а могли — при 80%, и во втором случае итоговая рентабельность будет совсем другой.

Рентабельность отдельного контракта и портфеля

Когда рентабельность посчитана по каждому контракту по единой методике, появляется следующий уровень анализа — портфель. Здесь работают два разреза:

• Рейтинг контрактов. Отсортируйте объекты по рентабельности по чистой прибыли — и станет видно, какие типы объектов, заказчики и стадии кормят бюро, а какие существуют за их счёт. Убыточные контракты при этом не всегда зло: имиджевый объект или вход к стратегическому заказчику может быть осознанным решением — плохо, когда убыточность обнаруживается случайно.
• Взвешенная рентабельность портфеля. Средняя арифметическая по контрактам обманывает: контракт на 25 млн ₽ влияет на итог бюро сильнее, чем контракт на 3 млн ₽. Считайте общую прибыль портфеля к общей выручке — это и есть реальная рентабельность бизнеса за период.

Портфельный взгляд меняет и загрузку людей: если два контракта конкурируют за одного конструктора, приоритет логично отдавать тому, где час специалиста приносит больше прибыли.

Какая рентабельность проекта считается нормальной

Универсального норматива не существует: «нормальная» рентабельность зависит от типа объектов, региона, доли субподряда и структуры накладных конкретного бюро. Вместо поиска чужого бенчмарка полезнее три внутренних ориентира:

• Собственный портфель. Считайте рентабельность по единой методике по всем контрактам и сравнивайте их между собой: разброс между лучшими и худшими объектами скажет больше, чем любая средняя по отрасли.
• Альтернативная доходность. Если ROI контракта с учётом рисков и задержек оплат ниже, чем доходность безрисковых инструментов, — проект разрушает стоимость компании, а не создаёт её.
• Динамика. Падение рентабельности по однотипным объектам от года к году — сигнал, что растут трудозатраты или накладные, а цены за ними не успевают.

Типичные ошибки при расчёте рентабельности проекта

• «Котловой» учёт затрат. Если ФОТ и накладные не разнесены по контрактам, рентабельность отдельного проекта посчитать невозможно — видна только средняя температура по бюро. Основа разнесения — учёт фактических часов по проектам.
• Забытые управленческие часы. ГИП и руководители разделов тратят на контракт заметную часть времени, но их часы часто не табелируются на объект. В результате себестоимость занижена, а рентабельность на бумаге выше реальной.
• НДС в выручке. Расчёт от суммы контракта с НДС завышает и выручку, и рентабельность. Считайте от цены без НДС.
• Разные методики по разным контрактам. Один объект посчитан с накладными, другой — без; по одному взяты плановые часы, по другому — фактические. Такие цифры нельзя ставить в один рейтинг.
• Расчёт только на закрытии. Фактическая рентабельность закрытого контракта — это уже история. Управленческий смысл появляется, когда прогноз пересчитывается в процессе по фактическим трудозатратам.

Как повысить рентабельность проекта

Рычаги следуют прямо из формулы: либо больше выручка, либо меньше затраты, либо точнее оценка до подписания контракта.

1. Точнее оценивать трудоёмкость до подписания. Главный источник убыточных контрактов — недооценка часов на старте. Лечится нормативами трудозатрат и циклом «план → факт → корректировка нормативов»: каждый закрытый контракт уточняет оценку следующего.
2. Контролировать фактические часы в процессе. Если трудозатраты обгоняют готовность работ, рентабельность тает задолго до закрытия — реагировать нужно на середине срока, а не постфактум: перераспределить людей, пересмотреть сроки или переговорить с заказчиком.
3. Управлять объёмом работ. Бесплатные «доработки по просьбе заказчика» уменьшают числитель формулы напрямую — фиксируйте изменения объёма допсоглашениями с пересчётом цены.
4. Следить за коэффициентом накладных. Рост накладных при той же выработке снижает рентабельность всех контрактов сразу — коэффициент стоит пересчитывать регулярно, а не раз при внедрении учёта.
5. Загружать людей на прибыльные объекты. Час специалиста — ограниченный ресурс: при прочих равных его стоит направлять туда, где он приносит больше прибыли, а не туда, откуда громче просят.

Общее у всех пяти рычагов — они требуют одних и тех же данных: фактических часов по контрактам, нормативов трудоёмкости и корректно разнесённых затрат. Это те же данные, из которых считается планирование загрузки и себестоимость, — поэтому рентабельность не требует отдельного учёта, а получается «бесплатно», как только в бюро налажен учёт часов и экономика контрактов.